360度绩效考核的方法及案例分析

360度绩效考核是比较经典的绩效考核方法之一，对企业考核员工有着起承转合的作用，接下来让我们来看看360绩效考核的方法和真实案例分析吧。

360度绩效考核简介

360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。

360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。

360度绩效考核方法

① 准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

② 评估阶段

 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③ 反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效考核实例一

我们公司计划开始实行绩效考核，但中高层绩效管理知识比较薄弱，作为人资部门我们也不能判断公司目前的现状是否适合开展绩效考核工作；目前有些部门身兼多职，例如综合部，负责行政、人事、采购等等。之前有咨询过一些人力资源方面的老师，他们的建议是暂不开展。但是老板想年终给大家发绩效奖金和年终奖，就提出让从11月份开始组织实施绩效考核的。如果不考核，绩效奖金没法计算，也没法发。

【问题】该咋办？

【举措】

【观点一】

一、这个问题跟我们公司选年度优秀员工非常的像，我们公司每年评最优部门和最优员工是最难操作的；说说我们当时的处理方法，首先需要了解公司要选出多少个优秀员工，知道总名额才能更好地分配；目前我们采取了三种方式，1）每个部门无论人数多少，一个部门选一个出来，这种方法一般由部门领导内定或部门内人员民主选出最合适的；2）每个部门不能评一个，由部门领导民主投票形式来决定从哪几个部门里面来选出，再由部门领导内定或由部门内民主选出或由部门领导提出意向人员2-3名由各部门主管综合评估后选出最优员工；3、根据公司总人数，按人员配比定出优秀员工人数，这种形式我们一般是通过各部门领导根据公司下达的名额推荐出；然后根据推荐出的名额的职位进行上级、平级、协作部门一起评估后择选出。

二、关于年终发放奖金建议如下：

1、人力与公司领导沟通奖金的比例及金额（是依据每个人的一月薪水做为最高分水岭，还是根据公司的的销售额的几个百分点做为奖金）；

2、人力拟定考核方案与公司领导沟通，并达成共识；

方案大概包括，

1）考核目的：分年终奖；

2）考核方式：360评估+岗位职责kpi提取；参与考评人员及权重；直接上级领导（40%）+协同部门人员（30%）+自评（10%）+平级（10%）；

3）考核内容及权重：采取岗位月度工作计划与完成情况+综合能力或直接岗位kpi提取+综合能力；分比，6：4；

4）考核周期：每月/两月为一周期；

5）奖金发放方式：根据月薪的达成比提奖，或依据全司多少总分，每分点值进行提奖；或根据公司强制abcde类分值进行提奖等；核算、发放时间及发放形式略：方案拟定完成后进行相应测验以确保可行、简单、易懂、易计算等。

6）组织公司各部门领导对方案进行讲解/培训，对各部门提出的问题进行解答；由各部门领导组织内部人员培训与讲解。

三、关于绩效考核做法建议如下：

首先为项目做前期的准备与前期的调研；

1）成立项目小组，项目小组可以由最高领导、人力资源与各部门领导组成；

2）拟定项目计划：主要确定每个项目节点的制定周期与实施周期；

3）宣传培训：主要宣传及培训推行绩效考核的目的及意义，以便获得员工的支持；同进培训各部门领导绩效推行的步骤及操作方法；以便在实施中获得他们的底帮助；

4）前期调查：主要了解全体员工对绩效方案的认可程度及员工心里对绩效推行的真实想法；

其次：制定绩效考核的整体大纲：

1）人力与公司最高领导就年终奖的额度确认（依据全年销售额、利润来提取，还是依据11-12月份的销售业绩来参考提取，再次依据每个岗位的月回定薪资汇总来提取年终额度）；

2）人力拟定11-12月份初步考核方案的操作大纲与公司最高领导沟通，并达成共识；

方案包括：

●考核目的：分年终奖；

●适用人员：全员（亦或是职能部门）；

●考核内容及权重：

a采取岗位月度工作计划与完成情况的评估+综合能力

b直接各岗位kpi提取+综合能力；

c获由公司对各部门下达的任务指令分派给各部门，由各部门分解为各岗位指标+综合能力；

权重配比：（总分100分）；销售人员：7：3；高层管理人员：5：5；中层管理人员6：4；基层人员：7：3。

●考核方式或工具：

360评估、 岗位职责关键kpi提取、mbo（与各部门商议决定适合用哪个）

●参与考评人员及权重：

360评估：直接上级领导（40%）+协同部门人员（30%）+自评（10%）+平级（10%）；

岗位职责关键kpi：直接上级领导（70%）+自评（30%）；

mbo：直接上级领导（70%）+自评（30%）；

●考核周期：每月为一周期：取两个月的平均的实际得分；两月为一周期：取最终实际得分；

●奖金核发方式：

以每个岗位月固定薪资为当事人奖金：本岗位实发奖金=本岗位月薪*实际得分

以公司提取的总奖金额：

→本岗位实发奖金：依据总奖金额/全司人员的总分值*个人实际最终得分；

→本岗位实发奖金：依据公司强制分布abcde类对应实际分值对应的奖金金额进行提奖；

→本岗位实发奖金：依据商讨后的在什么分值内对应的奖金金额进行提奖；

（以上前提必须测算好奖金分配及人员匹配，以免多发或剩余）；

●发放时间及发放形式：略

●方案拟定完成后进行相应测验以确保可行、简单、易懂、易计算等）

再次：组织组织公司各部门领导对方案进行讲解/培训，对各部门提出的问题进行解答，无疑议组织各部门领导制定各部门岗位的考核内容；各岗位考核内容制定完成后，交由公司初审，通过后由各部门领导开部门动员会议或单向沟通指导考核方案的操作流程，并最终确认达成一致；

最后：汇总结合总的考核提纲及各部门主管编制的各个岗位考核内容、指标汇篇成册。

【观点二】

目的：为了年终发放绩效奖金和年终奖“有据可依”

有以下两个方面明确：

1、考核方面：

1.1考核方式：工作总结/述职报告+180/270度考核；

1.2考核结果：等级比例/强制分布等；

1.3公司级的通用加减分项、一票否决项

2、奖金核算与发放方面：

2.1明确总体奖金额度（例如与销售额、利润比例相关、还是老板决定）

2.2明确部门间的奖金比例系数、各职级人员奖金比例系数、其他与工龄、学历相关等；

2.3奖金核算责任部门、审批流程、发放形式与时间节点等；

【观点三】

1，绩效考核前期需求分析：岗位分析、岗位工作内容、员工档案分析、企业年度目标完成情况、部门提交绩效考核方案，以上方案按年为单位，计算前3年（或某一阶段）来各个岗位所提供的工作内容及业绩；2，根据上述资料分析得出部门岗位价值评估及考核项目；在针对各岗位及岗位价值设计出岗位考核项目；依据公司薪酬等级设立考核权重及比例；3，绩效考核方案制度完成，交由各部门提交绩效考核方案意见书，进行绩效考核方案调整，最终核定出公司最终绩效考核方案；4，绩效考核方案中需注意绩效发放形式多样化，可以根据员工需求进行设定相应的方式：现金、礼品、旅游、保险、设立公司基金等多样方式，保证企业与员工利益最大化，或者可以采用员工入股形式为绩效方式增加员工积极性。

【观点四】何谓绩效，即业绩产生的效率、效果、效益和笑容，最关键是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、员工的笑容；如果绩效考核，能够做到"三笑"，绩效考核就成功了。绩效管理工具有很多，最关键的是不能看上去很美。适合的才是最好的！绩效管理工具不在于完美，而在于简便易行。能否进行绩效考核，虽然各企业都会存在一些影响因素，但这些因素不是否定因素；关键在于高层是不是支持，组织是不是愿意；也就是说，人力资源在进行绩效管理时，能否做到“抓住两头吃透中间”，即高层是否信任，中层是否信服，基层是否信赖；当然，管理基础差的话，可能历史数据没有保留或不能有效提供；（之前有咨询过一些人力资源方面的老师，他们的建议是暂不开展。）我不这么认为，其实每一个阶段企业都可以进行绩效考核。所以不要把绩效考核搞的太神秘或复杂；如果等企业成熟了再考核。那么企业靠什么成熟呢？绩效考核要在把握绩效管理基本理念前提下，实行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。成熟企业有成熟企业的做法，不成熟企业有不成熟的做法；如工作计划与工作总结其实就是绩效考核的一种方式；周例会的工作汇报与协同也是绩效考核的一种方式；不是必须用一个表+几个指标才是考核。

不管企业有几个人，关键是1，目前部门划分是否清晰，职能分工及管理边界是否清晰；2，岗位职责和任务目标是否清晰；3，部门协同或工作流程是否流畅；分析这些方面，就可以判断是不是应该进行绩效考核。如果都清晰，都流畅，都明了，不需要考核，结果就很容易呈现。如果不清晰，需要分析、优化、进行考核。考核的目的就纠偏、改进、提升。小企业身兼数职不影响对其工作结果和能力的评价。工作产出是绩效管理和绩效改进的核心。绩效管理关注的重点和绩效分析分析的起点必须是工作产出而非工作行为。

任何类型的公司都是有必要开展绩效考核的，不过根据阶段不同，其考核重点不同，侧重点不同而已；初期，可能定性多些、没有结果，重行为；后期，可能定量多些，多考结果，轻行为；企业做不做考勤？肯定做，其实考勤就算是绩效考核的一种，只是结果导向——迟到就扣钱而已。组织犹豫是否开展绩效考核的原因主要两点，第一，公司处于发展时期，没有太多历史数据可参考，无法确定年度目标，进而就无法分解制订月度考核任务。第二，员工会对考核存在抵触心理，认为考核就是扣工资，如果考核一旦开始实施，因操作不当会使人力资源工作限于被动地位。事实上，不能“因噎废食”，管理都是从不成熟走向成熟的阶段，考核才能积累数据，因为考核有导向作用；是不是必须扣工资，这不是绩效的必须；当然，如果有的员工一直绩效不佳，不但扣工资，还会降工资，辞退；其实，做，并不难，关键是想不想做。没有数据收集，再等两年，还是没法考核；当然，许多企业，绩效考核就是为了扣点工资；扣那一点工资，能干啥？企业对员工要正负激励都有，不能只有正没有负，也不能只有负没有正。这是绩效考核结果运用的一个误区。通常月度绩效考核结果主要作为绩效工资部分发放的工作依据；年度绩效考核结果主要作为薪酬等级调整、职务等级调整、年终奖金分配、动态培训、职业生涯开发等工作的依据。

至于企业顾虑考核数据的来源问题，其实可以从几个方面获取，1）业绩台帐或工作计划和工作总结。各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录或对工作计划和工作总结进行审核，作为业绩考核评分的依据。2）统计报表及记录。考核主管部门据考核需求，可制定或采用有关职能部门各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据。3）投诉记录。为了保证各部门工作质量，提高内外部客户服务满意度，及时处理相关投诉，规避内部沟通不和谐现象，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对工作质量、工作协同及差错进行投诉，投诉记录应作为该部门岗位绩效考核的重要数据来源。4）客户满意度调查。企业可定期组织对客户进行满意度调查，客户信访投诉和满意度调查的数据可作为相关部门业绩考核的重要依据。5）绩效管理诊断及满意度调查。人力资源应不定期进行绩效管理诊断分析，并组织对员工进行绩效管理满意度调查等，以提高员工满意度，满意度调查的数据可以作为相关部门业绩考核的重要依据，同时为优化绩效管理提供决策依据。

【结论】

当然，企业在首次进行绩效考核时，要尽量采取简工具并试行一定时期，转变员工对绩效管理的认识以及固化企业绩效文化才是重中之重。管理无定式！不能因为某些大咖说暂不实施绩效考核就不进行了，俗话讲“听拉拉蛄叫，你还不种地了吗？”绩效管理的形式和工具多种多样，只有结合企业实际进行组织分析、工作分析、流程分析，设计出符合企业实际的绩效管理及绩效考核实施方案还是一定的！绩效管理的源头是人——人的价值观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同、接受时，企业的目标就会转化为一种激励的力量。萧伯纳说，“你在被一个崇高伟大的志向和目标所利用，你就成为自然之力”。

开启绩效考核的门！你准备好了吗？

360度绩效考核实例二

由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。

公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

怎样实施“360度”？

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”

2.360度考核实践只在小范围进行

拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。

在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”

并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

3.定性评价比打分更重要

联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。

也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波

[声音]谁为考核结果负责？

对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如

禽流感”。

吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。

员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。

360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。