人力成本管控方法精选

成本管理是一个永恒的主题，企业成本费用的节约与降低直接就等于增加收入和利润，规范科学全面的成本控制管理不仅能给企业带来直接经济效益，而且还能够促使整个公司管理的规范！面对今天竞争严峻的经济状况，控制成本，提高效益是所有企业面临的管理难题。

在人力成本越来越高、招聘越来越难也越来越贵的今天，如何在合法合规的前提下控制人力成本，就成为了每一个企业领导者所关注的问题；尤其是在当局用前所未有的力度严抓社保合规的背景下，控制人力成本甚至是控制整体运营成本就极具现实意义；但是，控制人力成本也并不只有做减法这一种，还有做加法这种标本兼治的好方法，虽然加法难做但胜在治根而且持久。在减量策略与增量策略下总共有六种方法，企业可结合自身实际情况选择性介入或全部实施。

一、基于减量策略的四种人力成本控制方法：

减量策略的重点是降低人力成本额，主要方法有四种。

1、梳理业务流程，重新定岗定编：

这是hr最擅长也是分内的工作，原理很简单：通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位的编制。

现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论，强调术业有专攻，但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪，受当时的科技水平和教育水平限制较多，但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃，目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位，这给“一岗多责”奠定了基础。因此，无论是从技术上还是从时机上考量，依托信息技术和自动化设备，通过对业务流程进行优化，进而重新定岗定编，实现更加科学合理的分工与定岗定编，让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。

影响定岗定编的关键有三组变量，一是业务量的多少，二是业务流程的合理性，三是员工的技能水平，这三组变量相互作用；对企业而言，最好是两者同时改进优化，但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。

2、雇佣关系转为合作/合伙关系（内包）：

将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜，类似早些年的承包制但又有所区别：企业承包制只是改变了分配机制，但在法律层面还是雇佣关系；而转为合作/合伙关系，则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份，原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系，而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金，对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善，对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资（其实就算是员工也不可能再有过去的稳定），但收入也没有上限、职业前景也没有上限；对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言，这种内包模式就会更适合一些，因为相比起独立创业或外部创业，这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户（原雇主）可以兜底作保障；海尔正在推行的未来合伙人模式，其实就是平台型内部创业的一种内包模式。

用这种方式来控制成本，操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%，但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度，二是员工的专业度；如果员工不接受而去强推的话，必然会出现因人才流失导致的业务受影响，如果员工专业度不够，从雇员转为乙方身份之后，甲方的控制力度会更弱，更加难以对乙方的工作输出成效进行控制，而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话，又会有违法违规的风险（名为合作实为雇佣）。所以，要想将雇佣关系转为合作/合伙关系，必须先解决上述两个问题。

理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后，其积极性会更高，但真实情况并没有那么理想。杨老师的建议是：不必强推而是内部发包，鼓励但不强制员工转变身份，并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制，真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。

3、非核心职能外包：

要喝牛奶至少有三种方法，一是自己饲养奶牛自产自销，其代表是雇佣制；二是委托别人替你养奶牛，产出的牛奶自己去消化，其代表是承包制或合作制；三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养，而是从外部购买现成的牛奶，其代表是外包制。无论选择哪一种，只要牛奶的获取成本更低、牛奶的品质更高，就选择哪一种。

对企业而言，理论上所有职能都可以由自己来完成，但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小微企业无论是资本实力和人才密度都无法与大型企业相比，如果所有职能都自行组建和履行，首先是由于规模不大而无法摊薄成本，无法体现成本优势；其次是中小微企业几乎不具备与大企业尤其是独角兽和头部公司竞争人才的能力，无论是薪酬福利还是公司品牌。

因此，将不擅长或不够专业的非核心职能外包（包括整体外包与部分外包，如部门外包与职位外包），就成为了一个最佳途径。

以北京市为例，一定要量化的话，不分行业简略估算，基本上北京市月薪30k以下的hr，无论是hrm还是hrd，90%以上都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计与培训体系规划的能力；而通常规模在300人以下的中小企业，除了高科技、it、软件、互联网等人才管理复杂度较高的行业，或者拿到了各种轮投资的企业之外，90%以上的企业都不太可能也不必要开出月薪30k以上的条件去聘请一个专业资深的hr。月薪30k以上的hr和月薪8k的hr的区别，其实就在专业功底上。一分钱或许可以买到二分货，但绝无可能买到十分货，这个道理同样适用于企业雇佣人才。

请不起是一个问题，而请来之后能不能留住、能不能用好又是另外一个问题。月薪30k以上的hr之所以贵，是贵在专业能力尤其方案设计和实施能力，但中小微企业不可能天天做复杂和高难度的方案设计工作，因为方案设计是有周期性特点的，完成方案设计之后的重点是实施，但是这些工作和方案又需要人去完成，怎么办呢？可以将复杂和专业度要求高的方案设计工作外包给专业的社会机构，由专业人士完成，完成之后的实施则由内部人员（如企业的hrbp）来接手即可，这种类似bot（build-operate-transfer，建设-运营-交付）是最常见的一种外包方式；还有一种外包更为彻底，即将某些不够专业或不擅长或不十分必要的领域或职能全部外包给社会机构来完成，并且自己不再设置相应部门，全部社会化，例如it外包、法务外包。而当前最常规的社保外包、招聘外包、薪酬发放外包，都是hr外包当中的一部分，因为这些工作耗费时间精力又不能创造价值，外包就成了控制人力资源部门编制与成本的最常规的做法。而对于绝大多数中小微企业而言，其实更应该将资源和精力投入到业务开发与运营当中，而法务、财务、人力与it，其实都可以将整个职能或部门全部外包。

4、提高企业智慧化程度：

智慧企业最早源自ibm提出的智慧地球的概念，后来从智慧地球扩展至智慧城市，再从智慧城市扩展至智慧企业。简而言之，智慧企业不仅是一个概念，在现实里已经有企业向智慧企业尝试着进行转型的成功案例，其中以电网和发电行业为代表，这两大行业走在了探索智慧企业升级改造的前列。

相较于较为基础的信息化，智慧化则是信息化的高级阶段。处在这一阶段的企业，都具备四个重要特征，因此，实现或部分实现了智慧化的企业，就绝对不仅是人力成本有了显著的降低，运营成本、纠错成本都会得到显著降低。但智慧企业的最大意义还不是控制成本，而是系统性的提升与改善。

对于绝大多数中小微企业而言，智慧企业或提高智慧化程度的课题可能还有些遥远，但相信在不远的将来，智慧化或发展成为智慧企业就不再是一个选项而是一个必然。

二、基于增量策略的两种人力成本控制方法：

增量策略的核心是降低人力成本率，基本方法有两种。

统计成本率最简单的公式是人力成本÷营业收入，当成本额不变或者很难再有压缩空间的前提下，要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的减量策略下的四种人力成本控制方法，增量策略显然才是重点，但做大分母又有两种不同的子策略，即提高员工的劳动生产率进而提高员工的价值创造能力，以及让企业转型升级生产高附加值的产品与服务——前者侧重于内部挖潜，但不是对现有产品与服务进行重大调整，属于生产率战略的范畴；而后者侧重于供给侧改革，旨在通过产品与服务创新来提高利润额及利润率，属于创新战略/收入增长战略的范畴。

对企业而言，大多数情况下都是双管齐下，既要对存量业务进行改善，也要通过技术创新与商业模式创新去开发增量业务与新业务，相对而言，前者的操作难度更低、周期更短、投入更少，而后者的难度更大、周期更长、投入更多，但后者更持久而且“护城河”更宽更深。

5、提高员工劳动生产率/价值创造能力：

在产品与服务不变的前提下，要提高员工的劳动生产率/价值创造能力，最常用的方法除了前述几种侧重于做小分子的方法之外，还有这种做大分母的方法。应用此种方法主要通过提高信息化、自动化和标准化程度来实现，其中最典型的就是通过提高员工的业务能力与通过自动化设备来提高人均产能，让员工在单位时间内产出更多。例如多次为我在文章中所引用的深圳雷柏科技的案例，就是典型的通过引入工业机器人和无人产线的典型。雷柏在2017年营业收入近5亿元，“机器人产线使得雷柏从原来3000多名生产工人减至800多人；此外，新产品开发周期从原有3.8月提升至60天；供应链实现实时下单/交货功能，交货周期从原来的50天，降到10-15天，提升80%，交货率大于98.5%，库存流转率提高5%-10%，降低材料成本70%“（引用自华尔街日报采访）。

这种做增量的策略可以用一句话概括：用不变（或更少）的员工，插上自动化设备的翅膀，在不变的时间内产出更多！即便不是生产制造企业，也同样可以应用科技手段来实现这一目标，例如网商银行和平安银行与平安普惠，就已经通过ai技术实现了无人信审和ai风控，让人均劳动生产率和风控能力大大提高。

6、转型升级，提高产品附加值：

很难想象，传统的微利、一片红海的小家电行业会冒出戴森这个异类：戴森吹风机3000元，而飞利浦和松下的吹风机一般不超过300元；戴森卷发棒近4000元，而飞利浦和松下的卷发棒不过200元；戴森吸尘器最便宜的近2000最贵的近4000，而飞利浦和松下最贵的吸尘器也超不过1500元。

到底是否值得先不去评价，但戴森产品的设计感和性能，的确要比老牌的家电厂商飞利浦与松下要好一些，但好一些的代价是价格贵了很多倍，所以，戴森产品的利润远远高于飞利浦与松下。而戴森的鲜活案例可以给诸多身处红海的中国企业最重要的启示是：许多看似过度竞争的行业，许多看似已经为行业巨头占据的市场，其实还酝酿着机会，但要找到并把握住机会，必然要对传统的业务与产品进行创新，以此实现转型升级，无论这种创新是渐进式的微创新还是颠覆式的重大创新。