停薪留职报告【汇集8篇】

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停薪留职复职申请【第一篇】

尊敬的局领导：

我是xxx，20xx年7月被借用到局森保站工作，20xx年3月被借调到局办公室工作至今。如果说在校期间收获了知识和学习的潜力的话，近十年的工作则极大的丰富了人生的内涵。工作期间，在单位领导的关心和同事的帮忙下，我兢兢业业工作，踏踏实实做人，努力发挥自己的聪明才智，拓展自己各方面的潜力。在借调到办公室工作后，我承担的工作任务增多，接触的面增广，对自身的要求大幅提高，六年办公室的工作经历极大的锻炼了我，这是我以后从事各项事业的一个宝贵财富，在此衷心感谢局领导给我在办公室工作的机会。

虽然在林业局的工作给了我生存和发展的空间，但我坚信，人生的成长方向是独立人格；我坚信，作为一个个体，无论是何种主角，都要有自己的独立的存在，努力在这个时代中至少做个坚强的小人物，只有这样社会才有进步，个人才能获得更多的发展。同时，我也想给自己的孩子树一个榜样，让他明白自己的父辈在青年时也为人生奋斗过，不管成功与否。（公文范例）我想只有身体力行、付出实践，这样才能照亮孩子成长的道路，引导他以后成为一个有抱负的人，一个对社会有用的人。

基于此，我恳请局领导酌情思考，并以准予我停薪留职外出发展。

敬礼！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

停薪留职报告【第二篇】

xx（单位）**：

本人系xx（单位）xx（岗位）员工，于xx年x月x日进入xx岗位，现因（企业经济效益差，企业富余人员太多，身体较差，等等），按xx文件的规定，为自找职业解决生活出路问题（等等），决定停薪留职，停薪留职期限为x年，自20xx年x月x日至20xx年x月x日。停薪留职期间的`其它事项，按停薪留职协议履行。特此申请，请予以批准。

此致

敬礼

xxx

20xx年xx月xx日

停薪留职复职申请【第三篇】

申请书

xx（单位）领导：

本人系 xx（单位）xx（岗位）员工，于 xx 年 x 月 x 日进入 xx 岗位，现因 （企业经济效益差，企业富余人员太多，身体较差，等等） ，按 xx 文件的'规定， 为自找职业解决生活出路问题（等等） ，决定停薪留职，停薪留职期限为 年， 自 xx 年 x 月 x 日至 xx 年 x 月 x 日。 停薪留职期间的其它事项，按停薪留职协议履行。特此申请，请予以批准。 此致 敬礼

申请人：

年 月 日

合同范本

甲方：__公司 乙方：__

地址： 联系方式：

乙方原系甲方市场部助理，根据国家有关规定，乙方自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议，以便共同遵守。

第一条 停薪留职期限从__ 年__ 月__日起到__年__月__ 日止，共为三个月。如因特殊情况而延期的双方另行商定。

第二条 停薪留职期间，甲方应保留乙方的国有企业职工的工籍，并连续计算其工龄。

第三条 停薪留职期间，如遇工资，按工资调整政策予以评定，评定的附加条件是乙方履行本协议，如符合条件，甲方应予乙方升级，待协议期满后，乙方回原单位工作时，按调整后的工资级别执行。

第四条 停薪留职后，乙方可以从事各种正当的经营活动。需要办理的手续，由本人自理；如确需甲方出具证明的，甲方可以证明其实属停薪留职人员。

第五条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、社会保险等待遇。

第六条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力，甲方按退职办法予以处理。

第七条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，如从事活动，甲方有权按规定予以开除。

第八条 停薪留职期满，乙方愿意回原单位工作，须提前提出书面申请，以便甲方按时予以安排工作，停薪留职期满后一个月内，乙方未申请回原单位的，甲方可以按自动离职予以处理。

第九条 本协议在履行期间，协议条款如与国家的有关政策法规有抵触的，按国家的有关政策和法规执行。

第十条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本协议如有未尽事宜，应由双方根据国家的有关政策规定进行协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等效力。

第十一条 本协议正本一式二份，甲乙双方各执一份，具同等法律效力。

甲方：___公司 乙方：

日期： 日期：

停薪留职复职申请【第四篇】

xx(单位)领导： 本人系 xx(单位)xx(岗位)员工，于 xx 年 x 月 x 日进入 xx 岗位， (企业经济效益差， 现因 企业富余人员太多， 身体较差， 等等) ， 按 xx 文件的规定，为自找职业解决生活出路问题(等等)，决定停 薪留职，停薪留职期限为 年，自 xx 年 x 月 x 日至 xx 年 x 月 x 日。 停薪留职期间的其它事项，按停薪留职协议履行。特此申请，请予以 批准。

此致

申请人：

年 月 日

停薪留职政策的前世今生【第五篇】

近日，“停薪留职”一词因国务院印发《关于进一步做好新形势下就业创业工作的意见》，再度引发人们广泛关注。30多年间，这一政策经历了从兴起到沉寂而后再度复兴的转变过程。本文梳理了停薪留职政策的前世今生。

1983年6月11日，当时的劳动人事部、国家经济委员会联合下发了《关于企业职工要求“停薪留职”问题的通知》（以下简称《通知》）。《通知》规定停薪留职时间一般不超过两年，停薪留职期间，不升级，不享受各种津贴、补贴和劳保福利待遇。因病、残而基本丧失劳动能力的，可按退职办法处理。停薪留职人员在从事其他收入的工作时，原则上应按月向原单位缴纳劳动保险金，其数额不低于本人原工资的20%。

该政策在当时可谓一项大胆的制度创新，引发了一轮“下海潮”，也改变了很多人的命运，今日的商界大佬王健林、潘石屹等均是提交“停薪留职”申请书之后踏上了创业之路的。

“停薪留职”是计划经济向市场经济过渡转型的产物。在计划经济时代，包括企事业单位正式职工、党政机关工作人员在内的一群人，手里端的是摔不破的“铁饭碗”；而当市场经济大潮来临之时，其中一些人辞职下海了，或由于其他原因离开了原来的工作岗位。可由于转型没有完成，计划与市场仍处于交汇期，于是这些人的“铁饭碗”还被保留着，虽然停了薪水却随时可以“上岸”，重新端起“铁饭碗”。

在改革开放初期，这一政策甚至一度成为既想为自己留一条后路又想下海“搏一搏”者较为保险的选择。从一开始仅局限于科研人员及因私出国者，进而扩展到所有的干部及职工。在停薪留职的时限上也由开始的两年演化为单位与个人之间长短不拘的自由契约。

1992年邓小平南方谈话，改革开放的政策导向得到了强有力的确认，新一轮的“停薪留职”潮也更加波澜壮阔。据人社部数据显示，1992年有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。

为顺应社会主义市场经济发展大趋势的要求，国家在1995年颁布了《劳动法》，并先后出台了一系列实施细则。劳动部门对“停薪留职”作出了比较具体的规定。按其要求，原固定工作中经批准的停薪留职人员，愿意回原单位继续工作的，原用人单位应当与其签订劳动合同，明确权利义务关系；不愿回原单位继续工作的，原用人单位可以与其解除劳动关系。

1999年，北京市劳动和社会保障局颁布了《关于进一步规范劳动关系的通知》，具体规定了“企业停止办理职工停薪留职。职工停薪留职期限届满，不再办理续订手续；对停薪留职期满后逾期不归的职工，可做自动离职处理”。同年5月20日，福建也印发类似文件。至此，“停薪留职”政策逐渐淡出人们视野，渐趋式微。直到2008年，山东仍出台新规，规定自2009年1月1日起，山东省省管国有企业内部将不允许存在“停薪留职”。

从政策意义上来说，在全国全面实行劳动合同制度后，原固定工制度不再继续存在，“停薪留职”失去了其原本设立的意义；从人事管理的意义上来看，实行停薪留职，容易导致劳动人事关系的混乱和人事管理矛盾。停薪留职的诞生，恰恰是处于计划经济体制与市场经济体制之间的过渡时期，它先天的“妥协性”在制度日渐完善之时反而变成了一种尴尬，随着《劳动法》出台，人才流动市场的形成，它逐渐退出了历史舞台。

此次国务院力排众议出台了支持科研人员离岗创业的优惠政策，是在我国经济发展进入新常态的背景下采取的新举措。我国自2002年推出积极就业政策以来，经过“下岗失业人员再就业”“就业和再就业相结合”“促进就业”这三个阶段之后，迎来了“促进就业创业”的阶段，尤其是突出“创业”。

（摘自《晚晴》）

停薪留职报告范文【第六篇】

有名机灵的工人想了个鬼点子，向掌管工厂的经理们表达他的不满。一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。

用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，顾客投诉增多。Frito-Lay公司总部收到越来越多顾客来信，他们在购买的炸薯条盒上发现肉麻的情话而大为恼怒。

惩罚不能让员工敬业

是什么导致了这些？表面上看，这家工厂跟Frito-Lay公司在美国各地开设的其他38家生产厂没什么差别，都是用土豆和玉米生产零食。但这家工厂的处分体制全然走火入魔。员工问题一增多，主管们就采取更多的处分措施。苛刻的监管行为导致了更多的员工捣乱和违规行径。处分非但没有解决问题，改善绩效，反而引发更多的破坏。处分体制意在纠正员工违规，但实际上却火上加油。传统的处分体制失效了。

传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。然而五花八门的问题使这种仍在通用的流程不合时宜：它是过时的、制造敌对的处分。工会炮制出传统的处分体制，将它生搬硬套到根本不愿意有任何处分体制的头上。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。

并且，传统方式不是一个纠正过程。企业常发现，经理人不把处分流程看作纠正手段。在他们看来，遵循这套流程只是为了制造足够多的文牍，好让他们在决定解雇某个员工时，有说得过去的理由。

传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。警告、训斥和无薪停职等惩罚看似用严厉手段保证员工遵守组织准则。如果某人未能达到期望，就加以惩罚，直至他遵守为止。但传统体制能实现的也就是让人照章行事而已。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。

非惩罚性处分法倡导责任和尊重

传统处分流程在Frito-Lay公司工厂的失效，导致人们制定出处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。

新流程取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。Frito-Lay公司管理层摒弃传统思维最突出的表现，是决定取消传统的最后处分步骤：无薪解雇，代之以大胆的新步骤：带薪停职处分。

新体制的最后处分是通知员工，他第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定：要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果你决定留下来，”上司提醒说，“再次犯错你就会被解雇。”何去何从掌握在他自己手里。公司接受他的决定：是改正后留下来，还是另谋工作。

结果如何？一年后，该工厂的解雇人数从58降到了19；第二年更是降到了2名。气氛彻底改观，下流语句和顾客投诉消失了。Frito-Lay在全公司推广非惩罚处分体制。其他公司也竞相仿效。

如今，越来越多的企业摒弃了警告、训斥、降职、无薪停职处分等惩罚性手段来应对违纪问题。他们所取得的成果证实了变革的决定是正确的。例如，佛蒙特州的一家通用电气（General Electric）厂是采取非惩罚处分的多家通用电气工厂之一。该工厂称，在大约两年内，书面警告／提醒从39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的电话运营部门管理层施行该方法一年后，员工投诉案件下降了63％，处分方面的投诉案件下降了86％。

非惩罚性处分法的正确步骤

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。但是，良性处分法和传统处分法的区别是巨大的。

首先，“良性接触”是该体制的正规步骤之一。传统处分方法的一项弊端是它未对遵纪守法的绝大多数员工给予认可。所有人对工作最常见的抱怨是，当他们表现良好时，却很少得到肯定。除了每年一成不变的绩效考核，只有出了问题才会讨论绩效。

使认可成为体制的正规组成部分将提醒经理人，强化良好的表现跟反对不良绩效同样重要。它还让员工意识到的期望，那就是良好的绩效将受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表现变成了企业的正式政策，而不只是经理培训课中教导的，乏味且容易被遗忘的忠告。

传统模式和非惩罚性处分法的另一项重大区别是，后者认为解雇不是处分体制的最后步骤，而传统的递进式处分模式却认为是。更准确地说，解雇代表了处分体制的失败。非惩罚性处分将解雇视为处分措施失效后采取的步骤，这就让经理人更容易理解采取处分措施的时机，是在教练的作用达不到所需结果的时候，而不是自己已经决心要解雇员工，仅仅把处分体制看成解雇的途径。

当非正式的教练过程和绩效改进讨论不能成功解决绩效或行为时，第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是主管讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。

如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论正式编写成备忘录，交给该员工。

“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两件事：首先，提醒他注意现有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次提醒他注意，他有责任拿出合格表现，做好他受雇该做的工作。

使用“首次提醒”和“二次提醒”还消除传统体制产生的另一个烦恼，即“口头”与“书面”问题。如果主管给予下属“口头训诫”或“口头警告”，该措施归档吗？当然是。该档案会记录在案吗？当然会。这样，“口头警告”岂不变成了“书面警告”？而简单地将其称为“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同级别，并且能分别描述归档程序。

带薪停职处分唤醒违规员工的良知

如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取最后行动。非惩罚处分法提供了出乎直觉意料的，有权威力的最后步骤：离职一天做决定。

不管是否带薪，将暂停工作作为最后处分步骤相比较其它的“最后步骤”，都具有巨大优势。停职让双方都有一个“冷处理”期，能心平气和地考虑眼前的情形。它给了主管和下属思考的时间。停职期也是一种强硬姿态，它会迫使员工对失业前景有所领受，冷静头脑，并决心纠正自己的行为。

已经采取非惩罚处分法的企业称，运用带薪停职处分产生了不可低估的收益：

它体现出善意。 大多数企业都认为自己是光明正大的雇主，都希望自己在员工关系实践中所做的一切反映并强化这一观点。

它将愤恨转化为内疚。付薪给员工消除了最后处分步骤通常带来的愤恨。它惊醒员工，使其为自己的行为和绩效负责。

它适用于任何岗位。离职做决定适用于表现违反组织规范的任何人。

它减少了敌意和工作场所暴力。 企业必须消除任何较可能激怒员工的做法。

停薪留职复职申请【第七篇】

尊敬的公司领导：您们好！此前不久，曾申请借资停薪留职，盖因叙事不清，原因不详，竟至未获批准。

痛定思痛，懊悔不已。决意叙书千言，详尽其因。

望领导体恤下情，网外开恩。吾乃xx盐务局（据说现已改xx经营部）一普通营销员，自91年入盐业公司，至今已整十五载。

其间酸甜苦辣咸，惟余自饮。至于工作简历，档案早已有载。

烦请百忙之中，抽空一览，借以参阅。虽无骄人业绩，却也_，中规中矩。

无偷鸡摸狗之习，无违纪犯法之事，放之于四海，断无扰民之忧。吾之父母，退养在家；吾之拙妻，离岗外出；吾之双女，在校读书。

家道贫寒，食不果? 每念及此，则痛心不已。

大丈夫上不能孝敬双亲，下愧对妻儿子女，为人至此，夫复何言？然吾能力有限，于盐业摸爬滚打十五载，终因眼高手低，冥顽不灵，既不知揣摩领导之心思，亦不能交际同事之来往，性格孤僻，独去独回，且生性倔傲，自命不凡，直至今日，竟一事无成，两手空空。眼见后来者居上，窘境日盛，失落之余，遂起离异之心。

非吾不爱汝，实乃汝之弃也！离心既起，当有筹划。窃思谋生之道，应取经营之法。

经营于我，难在资金。资金何求？惟有公司。

常道家贫不言借，不求汝们，夫复何求？今日相求，非一日之念，尝殚精竭虑，思之再三：其一，前有肖、郑二人例，可行之。其二，此资非公资，乃集募而成，无做帐之忧，可行之。

其三，以吾公职作押，应无风险可言，可行之。固虽有其余优惠之策，但除借资，恕难从命。

非吾不敬领导，领导者，导师也。其力可举千钧，其言可抵万金，人人皆敬，况乎我哉？非吾不明事理，事理者，道也。

成则为王，败则为寇，人人尽知，况乎我哉？然事出有因，纵有百法，于我只有一途。固今日所述，虽人微言轻，但拳拳之心，铮铮之情，可表天日。

其中若有词不达意、语无伦次之处，若有唐突冒犯、不恭不敬之嫌，尚请海涵。固求诸位，就以兹事，再虑之，再商之，再议之，而后夺之。

他日有成，定行三磕九拜之礼，滴水之恩，当涌泉相报。拜托了！。

停薪留职报告范文【第八篇】

经历了连续七八年高速增长的中国物流业在2008年第四季度首次遭遇寒冬。全球著名人力资源管理咨询与服务外包公司翰威特近日2009年度中国物流行业全面薪酬福利评估报告，揭示该行业的薪酬福利发展趋势。

多数公司全员冻薪

研究结果显示，六成以上的公司表示2009年实行了全员冻薪，其中航运及货代行业公司分别有超过%及%的公司全员冻薪，其余四成公司总体调薪比例为%。部分调薪公司也表示并没有采取全员调薪模式，而只针对高绩效及部分关键岗位进行调薪。

对于2010年的调薪预算，物流行业呈现浓重的观望气氛。有%的受访企业表示在2010年依然会采取冻薪操作；而有涨薪决策的企业，平均涨薪幅度为%。

控制人力成本

除了调整薪资预算之外，各个物流公司对人力成本的各方面进行了控制。薪酬方面较为常用的控制手段包括：调整年底浮动奖金预算、削减现金津贴、削减加班工资等。福利方面较为常用的控制手段则包括：取消公司年度晚宴、旅游；削减培训预算；部分企业削减员工的教育补助预算等。

该报告表明%的公司停止了招聘计划，只对个别岗位进行替代性补员，并且增加了招聘审批流程。部分企业已经采取裁员措施，平均人员增长比例从2008年的%下降为%。但随着物流市场的逐渐复苏，停止招聘的企业也开始减少。

报告指出，物流企业在进行成本控制的同时必须关注企业在低迷时期的可持续发展，盲目削减人员或者缺乏依据的“一刀切”政策将不利于企业在市场复苏后的快速反应。

优化浮动奖金方案

人员流动方面，物流行业的平均主动离职率虽然持续增长，但始终低于市场平均水平。今年更是因受金融危机影响而跌落至近四年来最低水平，平均的主动离职率为%,物流业被动离职率则达到历年来最高的4%。第三方物流、货代、空运、航运、码头的离职率分别为%、%、%、%和%。

该报告表明，在市场普遍关注成本控制的同时，越来越多的物流企业开始从内部或者寻找咨询公司对其浮动奖金设置方案进行审视和调整，部分企业则开始设计相应的销售奖励计划。

物流行业经过多年发展，服务从单一化转向多元化，越来越多的企业开始提供全套供应链服务，服务的技术含量也开始由低向高发展。物流企业对于高技术含量的物流工程师及经验丰富的实干操作人员的需求也越来越大。尤其值得关注的是，今年物流行业的销售部门员工的主动离职率和非主动离职率分别为%和%,说明尽管物流行业整体市场不景气，但对于优秀销售人员的需求仍然很大。更多公司也开始利用市场低迷这段特殊时期，吸收精兵强将，对自己的销售部门进行换血。

在外部市场关键人才紧缺的情况下，企业开始关注如何扩大有限的人力成本效用，改进和设计更好的浮动奖金方案来激励和留用核心人才。翰威特今年的最新报告中显示，物流行业提供浮动奖金的公司比例高达%。物流行业企业原先采取的浮动奖金方案基本上与公司绩效挂钩，只要公司效益好，全员都可以得到相应比例的浮动奖金，高绩效与低绩效员工所得到的奖金差异很小。这样的奖金方案并不能起到激励高绩效员工的目的。

该报告建议，企业要针对自身的员工群体，甄别出核心人才，并优化企业已有的浮动奖金方案，使其更好地起到激励、留用作用。另外，还要适当设计销售激励计划，鼓励销售人员为企业创造更大价值。

报告表明，越来越多的物流企业开始借着业务暂时低迷的机会回归根本，从人力资源等最基础的工作做起，对于工作流程、公司制度、人力资源系统等基础工作进行梳理。