企业核心竞争力研究(精选5篇)

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企业核心竞争力研究范文第1篇

一、加强对企业核心竞争力的培育是支撑企业永续发展的重要保证

1　新时期培育企业核心竞争力尤为迫切。核心竞争力是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。当今，随着全球经济一体化的步伐加快，特别是金融危机对全球经济实体的巨大冲击，这既为中国企业积极实施并购重组战略，进行产业扩张提供了难得的发展机遇，同时也使中国企业面临着西方跨国公司的冲击和挑战。因此，探讨培育和提升我国企业核心竞争力的有效途径就显得尤为迫切。

2　有针对行的培养，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。影响企业竞争力的培育和综合素质提高的企业可持续发展中的一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。

3　有选择的进行企业核心竞争力的培养。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。

二、不断加强对企业核心竞争力的管理，实现历史性跨越和发展

1　建立、健全和完善保障机制。这是培育和提升企业核心竞争的必要保障。推进管理创新，形成独特管理模式。培育适宜核心能力的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持不断发展和基业常青。坚持以人为本，打造雄厚人才优势。在知识经济时代，人才成为企业间主要的竞争对象。因此，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一要努力提高企业家的素质，这是增强企业核心竞争力的前提。二要选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。

2　实施品牌战略，强化营销创新，创建强劲优势品牌。国际知名企业无不把打造、维护强势品牌作为塑造和提升企业核心竞争力的重要支撑。“Micro-soft”、“沃尔玛”及“Mot-orola”已成为这些大型跨国公司参与国际竞争的强有力工具。因此，要培育和提升企业核心竞争力，必须要树立品牌意识，积极实施名牌战略，建立品牌发展战略管理体制，实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。同时，努力打造市场竞争优势。世界上两大电脑品牌，惠普和戴尔的核心竞争力有很大不同，惠普是工程师文化，重视技术，有强大的研发团队，而戴尔的核心竞争力是供应链，是市场营销。在全球化形势下，企业营销必须实现三个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在方式方法上由传统营销向知识营销、趣味营销、情感营销等新方式转变。

3　掌握核心技术，集中资源进行差异化经营与管理。首先，企业掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势(实际上也不可能样样精通)，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。其次，进行差异化经营。企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。

4　改进产品质量，提升产品市场份额。美国著名质量管理大师J.M.Juran曾说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。无论是粗放型企业还是集约型企业，如果不闯过质量这一关，就难以开拓市场。现在，质量管理已发展到了全面质量管理阶段，其目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率，转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。同时，要提高服务质量，凝聚更多客户资源。企业正在由生产密集型向服务密集型转变，越来越多的企业开始高度重视服务，并将打造服务核心竞争力作为重要的发展战略之一。服务商品化，服务品牌化，服务价值最大化，才能凝聚最多的客户资源。

企业核心竞争力研究范文第2篇

关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

企业核心竞争力研究范文第3篇

关键词：中小企业；核心竞争力；提升的途径

中图分类号：F27　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2011)04-0028-02

1、核心竞争力的涵义

1990年著名的管理学家普哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》中首次提到核心竞争力的概念，他们认为企业的核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平，具有明显优势的能力。即核心竞争力是企业独有的、不易被竞争对手模仿和复制、能为企业带来超额利润、保持企业竞争优势以确保企业可持续发展的一种能力和专长。

2、核心竞争力的构成要素

中小企业核心竞争力是中小企业内部各个基本要素进行有机整合而形成的一个能够展现企业整体实力的指标体系。构成中小企业核心竞争力的主要因素：

2.1核心竞争能力

它是获取企业核心竞争力的核心，是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的所得到的能力。

2.2组织协调能力

它是培育企业核心竞争能力的保证。它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，企业组织协调能力的高低决定了对市场的反应速度及灵敏程度，很大程度上决定了企业对机会的把握程度。

2.3生产能力与营销能力

它是培育企业核心竞争力的根本。生产能力是关键，而营销能力直接决定企业能否将产品销售出去。

2.4战略决策能力

它是培育企业核心竞争力的基础。战略是组织长期发展的方向和范围，根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。

3、中小企业核心竞争力构建与提高的途径

企业要构建核心竞争力，就必须增强价值链中关键环节的核心能力。本文将河北家乐园集团为例来说明企业构建核心竞争力的途径。

3.1河北家乐园集团基本情况

家乐园集团于1999年开始创业，总部位于河北省邢台市，以商业为核心、地产为支撑，下属门店已遍及邢台市区及县域商圈，商业以超市、百货、家电三大业态为广大消费者提供服务。家乐园从最初的一家小超市，发展到现在拥有8家连锁超市；4家大型综合百货商场；1家品牌百货商场；1家家电公司；1家电脑科技零售商场和1家现代化物流配送中心，商业营业面积12余万平方米，已经成为邢台市最大的商业零售航母。2006年家乐园集团斥资2.53亿元成功拍得邢台地王板块50万平米大型综合地产项目天一城，现已全面启动，该项目总投资约18亿元，是集商业、住宅、办公、休闲、娱乐等诸多功能于一体的综合性项目。

3.2 SWOT分析

SWOT分析的主要目的在于对公司的各种情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，结合起来进行分析，从而制定出适合公司实际情况的经营战略。

3.3核心竞争力提升的途径

核心竞争力直接左右了一个企业的命运，从上述SWOT分析中可以看出，家乐园集团在塑造核心竞争力方面有诸多可取之处，但同时还存在着某些问题，这些问题束缚了其进一步的发展壮大，必须要及时解决。以家乐园集团作为研究案例，提出以下塑造核心竞争力的方法：

3.3.1加强人力资源的开发与管理

人力资源是企业竞争优势的源泉，因此企业要运用现代化的方法，对企业中的人力进行合理的组织、培训和调配。家乐园集团在人力资源方面做出的努力有：

(1)注重选拔优秀的人才，确立科学的人才选拔和使用机制，从企业外部聘请职业经理人担任公司的总经理和人事经理，并通过各种招聘方式从各大院校招收人才；

(2)重视员工发展的长远计划，坚持采用岗位轮换制及绩效考核制，使员工在各个工作岗位上都能积极、主动的工作；

(3)在家乐园，各项良好的社会及医疗保险制度让每一位员工都享受着安心的保障，带薪病假、带薪产假和每年10万奖励优秀员工休闲旅游等。

3.3.2构建先进的企业文化，规范核心价值体系

企业文化是企业生存和发展的根本优秀的企业文化可以激活组织氛围，给企业带来活力，促进企业持续稳定健康的发展。家乐园人相信企业文化是企业无形的力量，因此长期致力于建设先进的企业文化。

(1)审视现有企业文化状况。

对现有的企业文化状况进行诊断后，发现企业内部个人独断专行盛行；忽视了对企业员工的激励，管理层与员工之间沟通存在着障碍，缺乏凝聚力。

(2)选择合适的企业价值观标准。

家乐园通过总结现有企业文化状况，确立了“以人为本”的价值观，这是整个企业文化的核心。

(3)大力推进企业文化建设。

在这一阶段，家乐园为了便于广大职工记忆、流传和推广，将企业的价值观及企业精神用简明扼要、通俗易懂的语言表述出来；通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的企业文化意识，力求使企业新文化深入人心。

(4)极完善企业文化体系。

任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，企业必须不失时机地丰富、完善和发展企业文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。经过这一系统工程，家乐园集团最终确定了较为完善的企业文化。

3.3.3提升市场营销能力

(1)进行准确的市场定位。

勾画出企业及其产品在目标市场即目标顾客心目中的形象，使企业所提供的产品适应特定顾客的需求和爱好，并与竞争者的产品有所区别。家乐园集团在这方面做得比较成功，家乐园购物广场定位于中低层消费者，商品的价格普遍比较低，能够为广大的消费者所接受；大洋百货则是品牌店，商品均为名牌，面向于高层消费者。

(2)树立品牌观念。

随着消费观念的不断更新和人们生活水平的不断提高，建立知名品牌成为企业在众多同质产品中脱颖而出的重要途径。家乐园集团提出以品牌商品、品牌管理、品牌卖场、品牌服务、品牌企业将家乐园大洋百货打造为“邢台第一品牌店”的目标。

(3)充分利用市场媒介。

在现代市场中，促销是企业进行营销活动的一个重要工具，包括广告、公共关系、销售促进等方式。通过这些方式，企业可以树立良好的企业形象，促进销售。

(4)重视顾客服务。

顾客服务对于任何一个企业都有非常重要的意义，尤其是对于商业企业。家乐园集团非常重视为顾客提供的服务，并且推出了服务通则：上级为下级服务，后勤为一线服务，同事为同事服务，全体为顾客服务。

3.3.4加强对供应商和分销商的管理

最为重要的利益相关者就是上游的供应商和下游的分销商。与至关重要的利益相关者保持良好的关系，有助于企业在环境发生变化时，减少变化的冲击。家乐园购物广场对长期与企业合作且信誉良好的供应商与分销商，每三年提供一次返利活动，这种做法使家乐园集团与供、销商建立了良好的关系。

当今企业的经营实践表明，核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素。中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，必须克服自身存在的问题，通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。

参考文献：

[1]孙先惠，我国中小企业核心竞争力研究，科技信息，2009(05)

企业核心竞争力研究范文第4篇

一、企业核心竞争力的概述

（一）核心竞争力的含义

1990年，美国经济学家普拉哈拉德和前伦敦商学院战略和国际管理教授哈默尔《企业核心竞争力》，提出了企业核心竞争力的概念，他们指出：“核心能力是组织中的累计学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”纵观所有的企业核心竞争能力定义，可以将其大概归纳为两种主流学派：第一是资源派。此学派认为企业核心竞争能力主要是指不同企业在获取战略性资源的时候，在决策过程中所展现出来的异质性构成了企业的核心能力；第二是系统派。此学派学者认为企业核心竞争能力就是指企业中所具有的技术能力和将此能力结合起来的能力。

（二）企业核心竞争力的特征

1.具有价值性

所谓的价值性特征，就是指企业核心竞争能力能够对企业的经营成本进行控制，提高企业的生产、工作效率等，这一竞争能力在企业发展中所发挥的作用，能够为企业创造更多的经济利益，还能够使其在一定时间内具有发展和竞争优势，这样企业在一定时间内所能获取的利润是非常可观的，而经济利益的增加，对企业更好地发展也有着促进作用。

2.具有独特性

在各行业快速发展中，每个行业的企业数量都是非常可观的，而且从事同一行业的企业在生产、经营上不可避免的会出现碰撞，但是企业的核心竞争能力却不会是一样的。这一竞争能力的形成融合了企业的多个方面，比如说企业文化、企业经营理念等，所以，每个企业的核心竞争能力都是独特存在的，不存在重复性。

3.具有延展性

在企业发展过程中，核心竞争能力是能够长久发展下去的，这一竞争能力能够在企业当前的市场竞争中发挥作用，帮助企业抢占更多的市场份额，同时，在企业自身快速发展中，这一能力还能够有所创新，所以这一能力能够在企业发展中不断地延伸下去。

二、华为公司的核心竞争力分析

（一）公司概况

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是世界500强企业，目前华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。据统计，到2015年华为公司销售收入总额为人民币395009百万元，包括海外销售收入人民币224319百万元，其中亚太地区实现销售收入人民币50527百万元，同比增长19.1%，欧洲中东非洲地区实现销售收入人民币128016百万，同比增长27.2%，美洲地区实现销售收入人民币38956百万元，同比增长26.4%。

（二）华为公司核心竞争力

1.先进的技术

华为作为一家生产通信设备的民营通信科技公司，必须具备先进的技术。目前华为有17万多名员工，其中研究开发人员占46%，市场营销及服务人员占33%，生产人员为12%，管理及其他人员占9%， 高效强大的研发团队为华为产品提供了质量保证，为华为在竞争中抢占更多的市场份额奠定了坚实的基础。

2.严格的管理制度

华为的老板任正非说：“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往的成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为公司在管理上采用了矩阵式管理模式，这种模式要求企业各个职能部门各司其职，并且高效配合，在遇到问题时快速反应。华为招聘员工的方法主要是社会招聘和校园招聘，其中校园招聘会要经过校园推介会、笔试、面试、司考察和宴会这四个过程，通过严格考核，层层选拔才有资格进入公司。初入华为的新员工都要进行魔鬼培训，华为有自己的培训体系、培训学校和培训基地，培训的结果进行严格的考核评估，只有合格的业务员才能被录用。培训包括上岗培训，岗中培训和下岗培训三种，系统化的培训使得业务人员拥有基本的业务素质，最后在实践中实行绩效管理，通过管理者与员工之间持续不断的设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。主要采用季度考核、年度总评的方式对员工工作目标和目标完成情况进行考核，优秀的员工可以得到精神和物质的奖励。严格的用人制度和考核制度为华为培养了大量的人才。

3.企?I文化――“狼性”文化

华为崇尚“狼”，认为狼是企业学的榜样，要像狼学习“狼性”，狼性永远不过时。华为的狼性文化总的来说就是：学习、创新、获益、团结。狼能够在比自己凶猛的动物面前获得最终胜利，究其原因，就是团结。华为以成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作为企业核心价值观，致力于积极创新，聚焦客户，不断地向社会推出有竞争力的业务，使得华为公司在市场竞争中占有强有力的地位。

二、华为核心竞争力发展对其他企业的启示

（一）提高技术

先进的技术能够为企业创造出具有较大优势的产品，也是核心竞争能力构建中不能缺少的一部分，企业提高技术可从以下几个方面入手：

1.招揽人才

人力资源是企业最重要的资源，招聘有自主力和创造力的人才，是使公司在众多企业的长期激烈的竞争中脱颖而出的关键，特别是对于中小企业来说，人才往往起着决定性的作用。华为公司每年都在全国各高校以及世界各地招聘人才，并对新员工进行培训，培养属于自己的人才，是华为公司取得成功的重要因素。

2.增加研发投入

目前市场上激烈的竞争要求企业加强科技创新，加大资金投入力度，提高自助研发能力，技术上的优势能让企业在市场上占据有力地位。华为公司研发人员的数量占员工总数将近一半，据报道，2016年华为公司研发费用达764亿元人民币，占全年销售收入的14.6%。华为仅10年累计研发投入超过3130亿元人民币，对技术不计成本的投入，让华为成为一家拥有无数尖端科技的企业，成为行业的领跑者。

（二）完善管理制度

在企业核心竞争能力中，人力资源管理是组成部分之一，此部分管理战略的改进对企业核心竞争能力的提高有着积极的意义。

1.适时的招聘策略

华为在不同的发展阶段有不同的招聘策略，在发展初期，公司发展受限主要是面对小范围的技术人才，随着公司的发展壮大，开始广泛招揽技术人才，近几年主要面对高校有发展潜力、可塑性高、具有创新能力的高校毕业生，采用部门现场考核的方式进行招聘 ，在面对国际市场方面更倾向于高学历的国际化人才。

2.建立员工培训制度

为了让员工掌握新知识新技术，华为培训分为3种：上岗培训，岗中培训，下岗培训。其主要目的是让新员工了解认同企业文化，培养基本的业务能力，提高综合素质。

3.构建激励制度

为了保持企业员工的活力，华为给予员工物质和精神的双重激励。隐性知识的存在可以为员工带来地位、荣誉。物质激励主要是通过业绩的考核，给予相应的奖金、红利、股权等；而精神激励主要是荣誉奖和职权。

4.完善售后服务

华为公司能在国际国内市场上占据有力地位，还有一个重要的原因就是售后服务战略。哪里有需求，哪里就有市场，公司的利润来源于客户，华为公司坚持一切以客户为中心，这就要求公司把服务放在第一位，满足客户需求，提高客户满意度，得到客户的信任，才能拓展更广阔的市场。不以客户需求为中心来开展业务，最终只能被客户抛弃，最终推出市场。

（三）优化企业文化

企业文化在企业发展中是作为一种“软手段”存在的，此手段和管理制度等相比较，其约束力是在潜移默化中发挥作用的，也就是说，这一手段主要是依托员工心中的道德标准来发挥作用的，当员工的行为不符合其心中的道德标准之后，员工就会产生内疚、不安等心理情绪，这样员工在经受自身内心谴责过程中，就会逐渐地改善自己的行为，这样员工所营造出的工作氛围就会更加地良好[4]。当企业构建了以文化为主导的企业文化之后，员工就会在文化的影响下进行隐性知识的传播，这样企业的学习氛围就会更加良好，久而久之，员工的创新动力以及学习动力得到了增强，而与之相关的企业核心竞争能力自然而然的就会提高。华为公司在员工培训初期主要是培养员工对企业文化的认同感，将企业文化扎根于日常的管理之中，真正实施企业文化战略的企业并不多，华为就是其中之一，华为企业文化最重要的特点就是互助、做实，企业文化不单单是口号，而是实际行动。

企业核心竞争力研究范文第5篇

关键词：核心竞争力；信息技术；动态能力；动态演进；企业

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0020-04

一、企业核心竞争力概念的提出

1990年，英国著名学者普拉哈拉德（Prahalad）与其学生哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了《公司的核心竞争力》（The Core competence of the Corporation）一文，提出了企业核心竞争力的概念[1]。此后，关于核心竞争力研究的论文和文献逐年增多，从而开启了现代企业战略管理研究的新篇章。

二、企业核心竞争力理论的研究进展

企业核心竞争力的提出是基于企业能力的概念，而自从亚当·斯密的劳动分工理论产生后，便有了对于企业能力的研究，而后著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔在1925年的著作《经济学原理》又提出了企业内部成长的思想。此后，艾迪斯·潘罗斯于1959年的《企业成长论》认为企业的资源和能力构成企业绩效的基础，从而为企业核心竞争力理论研究奠定了基础[2]。自从企业核心竞争力的概念提出以后，它就成为企业战略管理的热点问题，国内外有多位学者对于从不同角度研究了企业核心竞争力的来源和构成，比较具有代表性有包括基于协调整合观、知识观、资源观以及系统观的核心竞争力理论。

（一）基于协调整合观的核心竞争力理论

基于协调整合观的核心竞争力理论的代表是普拉哈拉德与哈默，两人对于企业核心竞争力的定义为一种组织内的集团学习能力，是一种如何有效地协调企业的各自生产技能并且把多种生产技术整合在一起的能力，即协调技能和整合技术的能力，这种能力能够应用于企业多项业务并为其带来和提供价值，且不会因为使用的增多而减少。企业核心竞争力构建的关键是通过持续的组织学习提升企业对其技能和技术的协调整合能力。Durand认为企业的能力不仅包括组织所拥有的资源、知识、技术和技能，形成企业能力的关键是资产与技能的协调配置能力[3]。

（二）基于知识观的核心竞争力理论

美国的战略管理学家D.L.Barton是基于知识观的核心竞争力理论代表人物，基于知识观的核心竞争力理论的思想来源于理查德森的“企业知识基础论”，而后，Barton发展了企业知识基础论，并认为企业的核心竞争力应该是认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统和价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心竞争力的持续积累为条件[4]。国内学者刘冀生和吴金希研究认为企业的核心竞争力在于其知识管理能力，企业通过对其知识链的管理能够获得竞争优势[5]。芮明杰和陈晓静通过实证研究验证了企业隐性知识的创新是企业核心竞争力的构建关键因素[6]。

（三）基于资源观的核心竞争力理论

基于资源观的核心竞争力理论也就是企业战略管理理论的企业基础资源理论，企业资源基础理论的产生标志是沃纳菲尔特1984年发表的“企业的资源基础论”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心竞争力的概念，由于企业资源观的研究目标也是企业如何获得持续竞争优势，所以也就成为企业核心竞争力的理论范畴。沃纳菲尔特认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键[7]。荷兰学者杰恩·巴尼对基于资源观的核心竞争力理论的发展做出了巨大的贡献。他在1991年的论文《企业资源与持续竞争优势》一文中认为企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。企业资源具有非完全流动性，在此前提下，只有当自由具备有价值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四个特征才能成为持续竞争优势的来源。而路径依赖性、社会模仿性和因果模糊性使得企业资源难以模仿，能够成为企业核心竞争力[8]。而后，皮特瑞夫从企业资源观的角度出发，进行了企业竞争战略的研究，其认为企业只有通过异质性战略、不完全流动性战略、事前限制性战略和事后限制性战略的组合才能获得竞争优势[2]。

（四）基于系统观的核心竞争力理论

基于系统观的核心竞争力理论认为，企业核心能力由元件能力和构架能力构成，元件能力是局部能力与知识，是日常解决问题的基础，而构架能力是运用这些元件能力，以新的灵活方式把他们整合起来，发展新的构架和整合能力。拉法和佐罗研究发现，企业核心竞争力来源于由操作子系统、企业文化子系统和企业环境子系统组成的整体系统[2]。

（五）企业动态能力理论

由于核心能力形成是一个内生的长期积累过程，历史事件、实践经验及企业传统都是影响核心能力构建的关键因素，核心能力因而表现出历史依存性和一贯性；而核心能力一旦形成，就成为保持企业发展的内在一致的动力机制，从而限定企业的战略选择空间和业务活动范围。1992年，著名战略管理学家D.L.Barton研究发现核心能力虽然可以为企业创造出相对于对手的竞争优势，但是在内外环境发生变化时，已有的核心能力可能成为企业变革的障碍，表现出不易被改变的核心刚性特征，从而提出了核心能力刚性的问题[9]。1994年，美国学者达韦尼提出了超级竞争的概念，其认为随着外部环境趋于动态化和复杂化，企业无法有效地保持其竞争优势，企业只有通过不断的变革形成一系列的短暂优势才能获得持续竞争优势。针对企业逐渐处于超级竞争环境和企业核心竞争力的刚性问题，战略管理专家蒂斯、匹萨诺和苏安三人于1994在《战略管理杂志》上发表了《动态能力与战略管理》一文，正式提出了企业动态能力理论。蒂斯等认为动态能力是一种“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。动态能力也就是一种在复杂动态环境下，企业实现其核心能力更新的能力[10]。Dosi认为，动态能力是更新企业能力的能力，其目的是研究企业如何识别市场机会，合理配置、重构企业的资源和能力，以提升企业的市场价格，动态能力包括学习能力、解决问题的能力[11]。Catherine和Pervaiz通过研究将企业的动态能力定义为企业重新整合、配置和制造资源与能力，以形成核心竞争力的能力，从而以适应环境变化以维持竞争优势[12]。

（六）信息技术对企业核心竞争力的影响研究

在世界工业的发展史上，每一次具有影响力的技术革命都能够对产业的发展产生重大影响。发源于20世纪60年代的信息技术，自从被应用到企业的生产和经营中，就开始对企业核心竞争力的塑造产生重要的影响。国内外多位学者从协调整合观、资源观和知识观等角度，进行了信息技术对企业核心竞争力影响的研究。Radhakrishnan从协调整合观出发，认为企业通过IT的有效应用能够影响其运作过程和管理，从而形成独特的、难以模仿的、不可替代的、无法流动的运作能力和管理能力，即企业的核心竞争力，从而为企业赢得持续竞争优势。基于资源观的核心能力论的角度出发，有核心竞争力的特征时，就成为企业核心竞争力的重要组成部分[13]。Wade的研究认为，企业当IT的资源同时具有价值性、稀缺性、适合性、不可模仿性、不可模仿性、不可替代性和不可流动性条件的IT要素，才能作为核心竞争力的组成部分为企业带来竞争优势[14]。Melville结合企业资源基础论和整合协调论的观点，IT资源与企业的其他组织资源互补形成一个整体，从而提升企业的业务过程绩效[15]。而Ravichandran研究发现，企业IT部门的信息系统开发能力能够有效地支持企业的核心能力的构建，进而为企业获得良好的绩效[16]。王念新等基于中国296家企业的问卷调查数据，利用PLS结构方程模型的方法进行研究发现，在动态环境下，企业在信息技术资源投入基础上形成的企业信息技术应用能力，通过增强企业的核心竞争力进而能够为企业带来竞争优势[17]。曹和王以华利用层次回归的方法，通过实证研究的方式，证明了企业的信息管理能力对于企业动态能力（包括资源的获取、整合和释放能力）的构建具有积极影响[18]。

三、企业核心竞争力研究方法的动态演进

早期对于企业核心竞争力的理论研究方法主要是以案例分析的方法为主，比如企业核心竞争力概念的提出者普拉哈拉德和哈默，通过对NEC和GTE的企业案例的比较分析，对核心竞争力的概念和特征进行描述和诠释。除了案例分析之外，归纳与演绎方法在核心竞争力理论的研究中也是常有的方法，比如巴尼的《企业资源与持续竞争优势》、蒂斯等人对于动态能力理论的研究，都是通过归纳与演绎的方法形成其关于核心竞争力的理论框架。Kesler通过矩阵法对核心竞争力进行描述，根据每项技能对每个产品或部件的贡献程度，可以构建技能—产品相关矩阵，在根据每个产品对各项技能的依赖程度，构建产品—技能相关矩阵。Klein利用图示法进行企业核心能力的识别，其认为核心能力是一组技能集合，可以通过聚类分析得出公司的技能网络，其过程为：技能图技能网核心能力[3]。刘满凤采用数据包络分析（DEA）的方法，在建立企业竞争力评价指标体系的基础上，对10个行业的企业竞争力构建效率进行了评价分析。肖慧和包钢利用层次分析法、灰色关联法和理想点法相结合的方式对企业的核心竞争力评价体系指标的累积效应进行了分析[19～20]。随着企业所处环境趋于动态化和演化分析在管理学中研究中的应用，一些学者开始进行企业核心竞争力的演化过程研究。中国学者毛武兴等就对通信企业的核心技术能力的变化过程进行了演化分析，并对朗讯科技和华为技术的能力演化过程的差异进行了比较[21]。范新华利用模糊层次分析的方法对高新技术企业的核心竞争力进行了静态评价，并基于马尔科链模型对核心竞争力的变化进行了动态评价[3]。

四、结论

综合企业核心竞争力的相关研究内容和结论，可以发现，企业基于协同整合、知识和资源等角度进行核心竞争力的构建，但是，随着外部环境趋于复杂化和动态化，成为超级竞争环境，企业核心竞争力的刚性凸显，并且成为企业变革的障碍，使得企业无法保持竞争优势，而企业通过其动态能力的培养，能够克服其核心能力的刚性，实现核心竞争力的更新，而信息技术的发展为企业核心竞争力的重塑提供了有力的支持工具。对于企业核心竞争力的研究方法的进展，最初的研究以定性的分析为主，只能通过案例分析的方式对概念进行诠释，并利用归纳和演绎的方法对其特征进行描述，并借助图示的方法寻找企业的核心竞争力。在定性分析的基础上，学者们开始研究建立企业核心竞争力的评价体系，试图形成一套核心竞争力构建和该技能的标准，并基于评价体系进行定量分析，包括AHP、模糊评价、主成分分析、DEA评价等方法，从而为企业核心竞争力的构建和改进提供了更为具体的措施。而随着企业外部环境的动态化，对于企业核心竞争力的定量分析也开始从静态分析向动态分析转变，包括演化分析和随机过程（马尔科夫链）方法的应用。纵观企业核心竞争力研究的动态进展，未来的研究将集中在几个方面，包括如何将企业核心竞争力的构建方法具体化，从战略决策层下发到部门操作层、如何克服企业核心竞争力的刚性保持竞争优势以及如何基于IT进行企业动态能力的培养实现核心竞争力的重塑（如图1所示）。

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