企业发展战略规划(精选5篇)

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企业发展战略规划范文第1篇

关键词：经营环境；中小企业；战略规划

中小企业对所有国家来说都是国民经济的重要组成部分，在国家经济生活中占据重要的地位，是国家经济发展的主体力量，是国家财政收入的重要来源，是经济增长和社会进步的不竭动力，在我国，中小企业占国家注册企业总数的99%左右，然而根据统计结果显示，中小企业的寿命平均为2―3年，中小企业之所以如此短命，除了受中小企业自身局限性和市场竞争等影响因素外，与企业自身制定的发展战略也有着必然的联系。

中小企业的发展受自身企业性质、企业所处经营环境、企业自身经营状况、企业制定的发展战略规划等因素的影响，这些因素之间同样互相影响，共同决定着企业的发展。本文仅研究经营环境因素如何影响着企业制定发展战略。

经营环境，即中小企业发展所处的政治政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、法律环境、地理环境等方面的汇总，这些环境综合组成了中小企业经营所需要的发展环境空间，中小企业在制定发展战略时必须考虑环境因素。

1.政治政策环境

所谓政治政策环境即企业所在地区享受的国家以及地方的各种中小企业扶助政策集合。以往，由于中小企业的“多、少、散、乱”的不稳定性，导致国家和地方政府对中小企业在国民经济中的作用认识不够，致使很多政策倾斜向大型企业。经过近十几年来，各种经济危机冲击下，政府对中小企业的重要程度有了清醒的认识，不断出台各种政策扶持中小企业发展，地方政府更是根据地区特点对中小企业制定更加细化的扶助和优惠政策。而中小企业在制定本企业的发展战略时，应对国家政策趋向和地方政策有着准确地把握和预测，使本企业的发展在国家和地方政策的护航下，顺利发展。而不是逆着国家和地方政策或者偏离政策，为企业后期发展增加瓶颈。

2.经济环境

有这样一种现象，越是经济发达的地区，中小企业越多，而且竞争越激烈，市场经济充满活力，人、财、物资源流通空前活跃。而在经济不发达的地区，中小企业相对较少，竞争相对激烈，市场经济缺乏足够活力。但这并不是说，在经济不发达的地区中小企业没有存在的必要，正相反，在这些地区，中小企业受到的竞争冲击较小，企业根据地区经济环境和自身特点制定正确的发展战略，积极合作实力企业，运用先进管理理念，充分发挥企业核心竞争力，完全可以使企业做大做强。而经济发达地区的中小企业在制定企业发展战略时应充分利用地区优势，制定中小企业集群发展战略，合作大型企业，保证企业上游和下游产业链完整，在保持企业优势的情况下，图谋更高级别的发展。

3.社会文化环境

一个地区的社会文化环境是由该地区地方文化、习俗、生活习惯、消费观以及外来人口长久的文化冲击等综合形成的社会文化底蕴。例如，的乌海市是一座典型的移民城市，是个多民族聚居的城市，乌海地区的社会文化是伴随着煤炭资源和城市的建立而发展起来的，因此，乌海的社会文化具有浓厚的企业文化、移民文化和新兴的城市文化相结合的色彩。乌海尽管没有自己历史悠久的传统文化积淀，没有固有的地域性传统习俗，但文化融合能力却非常强大、不保守、不排外、不墨守成规；任何新生事物都可以在这里生根开花、任何新观念都可以在这里被接受。由此带来文化上的兼容并蓄，形成了自己没有地域局限、不受传统束缚的文化特征――勇于创新，善于吸收，多元并存。

乌海地区最具特点的文化是企业文化。经济中占绝对比重的工业，遍布全市的大中小型企业以及从业者一半以上的企业职工，使得当地的文化构成上，企业文化占有重要的地位。围绕着企业生产、经营管理，以及改革开放以来的企业承包、转制、兼并、破产、重组形成的企业文化，内容丰富，影响广泛，特色鲜明，并且逐渐形成不同类型的企业共有的一种企业精神：创业、争先、奉献。

因此中小企业在制定企业战略时，要根据当地的社会文化环境，创建自己的企业文化，例如，该地区的员工普遍追求自我价值的肯定和荣誉，则企业应多设置各种荣誉称号，多种表扬途径，让员工成就自我价值的实现。如该地区员工以追逐高待遇为主，则企业应注重提高员工待遇和福利水平等等。利用文化背景把员工紧紧地团结在企业周围，为企业的发展战略服务。

4.技术环境

与实力雄厚的大型企业相比，势单力薄的中小企业往往处于竞争的不利地位，没有足够的资金引进先进的技术，则不能扩大规模，降低成本，不能赢得更多的市场份额，而大型企业则可以通过引进技术降低成本，增强市场竞争力，更加使中小企业处于不利地位，甚至导致中小企业的关闭破产。中小企业在技术方面主要存在着创新人才的缺乏、中小企业生存寿命短、技术创新低的发展机制还有待加强、自主开发能力不强等问题。

特别是科技型中小企业，如果没有先进的技术就等于缺失了最基本的企业核心竞争力，必将被市场淘汰。因此，中小企业在制定企业发展战略时，必须站在自身科学技术水平上为企业谋求长久的发展。如果企业缺乏先进的科学技术，则企业应当采用与其他企业联合发展的战略，在利用其他企业先进技术的水平上，谋求创新，以支撑本企业更强劲地发展。

5.地理环境

地理环境是一个企业所在的地区具有的地理优势，例如我国的长三角地区、环渤海经济圈、珠三角经济区、呼包鄂经济圈等等，这些地区有着大量的各行各业的大中小型企业，人财物资源极其丰富，市场流动性强，竞争激烈，企业新陈代谢速度快，融资相对容易等一系列优势。在此类地区，虽然同样伴随着竞争残酷等缺点，但同样伴随着大量的机遇，在制定企业发展战略时，不但要充分研究本行业的所有企业，同样也应关注其他行业的企业，关注企业上下游有业务联系的企业，寻求更多合作的可能，为企业多元化寻求尽量多的盟友，增强企业抵抗市场竞争的能力。同时企业的战略眼光也可以放在经济不发达地区的企业，利用自身所在地区的优势，以己之长，补己之短，建立长久可靠的业务联系，增加企业资源流通能力，总之，企业应充分利用其地理优势，为企业谋求更多的机会。

6.法律环境

完善的法律体系是中小企业良好快速发展的保证。一般来说中小企业法律主要包括两个方面：一是关于中小企业竞争方面的法律，包括中小企业的市场准入制度、中小企业的市场竞争制度等。二是关于促进中小企业发展方面的法律，如中小企业金融支持法、中小企业技术促进法、中小企业信用担保法等。

但是中小企业发展的法律环境仍然存在着很多问题，比如，中小企业发展的法律体系还不完备，缺乏平等、透明的法律环境，融资法律环境不利于中小企业融资等。因此中小企业的健康发展需要一个完善的金融、财政税收、技术和社会服务的法律环境。

因此，企业制定企业发展战略时，应当充分考虑地区司法机构在国家中小企业方面法律背景下制定的有关中小企业的法律，充分利用地区法律所带来的便利，为企业保驾护航，尽量不要涉及法律灰色地带，钻法律的空子，不能因为短期的利益而忽视企业长期的发展，为企业埋下不良隐患。

本文仅从经营环境因素研究对战略规划的影响，然而企业的战略规划是个复杂而系统的活动，必须综合考量与企业有关的多方面因素，为企业确定发展方向，增强企业自身竞争力。中小企业更是因为其自身的独特性，在战略规划中，更考验战略规划者非凡的眼光和魄力，在竞争激烈的生存环境中，为中小企业谋求一条脱离中小企业普遍规律，壮大自身中小企业发展的战略之路。

企业发展战略规划范文第2篇

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

企业发展战略规划范文第3篇

关键词：企业发展战略；预算管理；研究

预算管理是企业实现发展的重要手段，其中包含了预测、执行、控制、调整、分析、考评等管理活动，对于企业而言具有全面性和全过程的管理作用，可以有效提升企业的业绩，提高风险防范的效率。本文主要从管理活动实施出发，一直到企业的经营都具有重要的辅助作用，可以有效促进企业的发展。

一、企业战略与预算管理

企业战略主要是企业根据企业内部和外部环境的变化，通过企业的所有资源对企业的经营活动参与市场竞争，从而实现企业的战略化发展目标。企业的管理系统主要包括企业的经营计划、绩效考核、财务预算和战略规划，其中企业管理的核心就是战略规划。随着全球市场经济的快速发展，国际市场竞争也逐渐加快，为了满足市场竞争的要求，企业需要制定标准和要求更高的战略规划。不同企业的战略规划不同，层级划分也各不相同，通常会采用五年战略规划和十年战略规划的发展目标，不同发展阶段和目标的实现方式不同。比如，IBM的十年战略规划是发展成为全球型的整合性企业，利用全球资源进行发展和创新[1]。中国远洋集团的五年战略规划目标为实现跨国公司到全球公司的转变。首钢集团提出的战略规划为依靠首都打造高端技术服务综合产业服务区。

企业管理中，预算是一种重要的财务计算工具，可以用于分配企业的人力资源、财力资源，通过开支监控、计算企业利润以及现金流量等监控企业的战略目标完成情况。企业预算的方向为全面预算，包括企业生产经营管理的各个方面。预算编制工作不仅是财务部门工作人员的基本工作，同时也需要管理层人员、技术人员和基层员工的共同努力。预算监控是一项全过程工作，包括编制、执行、监控、考核与评价、项目管理等。企业通过采取一年、五年、十年等短期预算和长期预算，并采用各种监控和调节方法，以实现企业的发展战略规划。

企业预算反映了企业的战略规划，同时还可以监控企业的生产经营活动。企业要站在战略视角下对企业的预算编制进行重新审视，充分考虑企业的技术、经营和战略需要，并以此为依据设置企业的预算目标。将预算反映到企业所有的经营活动中，通过开展预算实现企业更好的管理。企业要将预算细化到具体的部门和个人，通过预算指标给企业领导的决策提供依据。企业要对预算进行充分的分析，以更好的实现企业的战略目标。企业在不同的战略时期要采取不同的预算目标、管理方式和组织形式，以充分发挥预算在企业经营活动和战略目标中的指导作用。要实现企业的战略目标，就要做好企业预算工作，完善企业的预算管理系统。

二、企业预算管理实施的有效建议

（一）以企业的战略目标为前提实现企业全面预算管理，从企业内部的考评指标出发综合考虑企业的业务水平，全面分析企业的长期和短期战略目标。从企业的经营收入、盈利、债务偿还以及资产负债几个方面进行评价，以实现企业运营发展要求为目标，定期考核企业的编排和执行工作，及时的反馈企业的考核结果，依据考核结果进行后期预算管理，进而构建起一个科学、完善的企业预算管理系统。

（二）构建起完善的企业管理机构，以不断提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力，增强企业内部之间的竞争。企业管理人员要对预算工作给予足够的重视，不断完善企业预算管理方面的机构和工作人员，构建科学、完善的竞争激励机制，将长期激励和短期激励充分结合起来[2]，对工作人员的预算完成情况给予相应的奖励，增加员工个人薪酬在薪酬管理中的比例，制定弹性的薪酬制度，以实现不同员工的利益需要，提高员工在预算管理工作中的积极性。实行全过程预算管理，以不断提高企业的管理效率，进而不断增加企业的经济效益。

（三）企业的全面预算管理工作要分解成多个阶段和目标，针对不同的战略重点，企业要采用差异化管理的方式。企业要按照生命周期理论，构建预算管理模型以此来设置预算目标。将企业的长期战略目标分解成具体的中期目标或者短期目标，以提高企业预算管理的效率。此外，企业还要根据市场的实际情况、发展动态以及企业的发展状况，合理的设立企业的预算目标。充分的评估企业的竞争对手和自身发展能力，明确企业当前的处境，分解企业的预算目标，制定科学的预算管理模式，有助于实现企业的预算目标。

（四）以绩效考核为判断标准进行全面预算管理。采用绩效考核方法全面的评估和判断企业的预算管理工作，及时的发现预算管理工作中出现的问题，并积极的采取措施进行优化。将企业全面预算管理和绩效考核充分结合起来，科学的指导企业的工作人员，提高工作人员参与到预算管理中的积极性，以不断提高企业的预算管理水平，进而更好的实现企业的战略目标。

三、结语

总之，预算管理对于企业具有重大作用，企业发展战略的制定也是在预算管理之上，其具有的优势能够为企业的长远发展规划服务，并通过有效财务指标确保企业的发展平衡，使企业发展策略更具科学性与指导性。

参考文献：

[1]王俊艳. 企业发展战略与预算管理集成研究[D].石家庄铁道大学，2015.

企业发展战略规划范文第4篇

关键词:企业管理;人力资源管理;企业战略

一、引言

现代经济是知识经济的时代，企业的发展要依靠高素质的人才，企业之间的竞争不仅仅是市场的竞争，也是人才之间的竞争，对人力资源的管理可以对企业的战略实施起到一定的推动作用，越来越多的企业管理者也加大了对人力资源管理与企业战略契合的研究力度，只有对两者进行良好的契合，才能够更好地促进企业长期可持续发展。

二、人力资源管理与企业战略契合的重要作用

(一)有利于企业经营效益的提高

人力资源管理与企业战略之间的关系是相辅相成的，人力资源制度的制定是为了更好地实现企业的战略目标，企业管理者在对了解企业的发展情况和市场情况的过程中，可以通过企业战略的完成情况来实现。当两者实现科学合理的契合后，可以提高企业管理水平的科学、合理性，企业可以更好地做出未来的规划，完善企业管理制度，进一步实现企业管理的人性化管理，可以调动起内部员工的积极性，为企业创造出较多的财富，有利于提高企业的经营效益。(二)有利于企业外部竞争力的提高人力资源管理与企业战略契合的主要目的是提高企业管理的科学性，从企业战略的要求来看，它要求企业在制定人力资源管理方案的时候要从企业的实际情况出发，要有较强的执行力。从实践经验来看，企业将战略规划纳入到人力资源管理当中，通过对企业员工的培训和教育，既提高了企业员工的业务能力，又可以提高企业员工的道德素质，在这个基础上企业可以发展得越来越好，有利于提高企业的外部竞争力。

(三)更符合可持续发展的要求

企业在市场经济不确定性和灵活性的影响下，企业的战略计划也要进行不断的更新，这样才能够满足可持续发展的要求。人力资源管理是企业战略计划的重要组成部分，在战略规划中可以起到重要的作用，在企业的不同发展阶段中，由于各个部门之间的差异性加大了人力资源管理的难度，为了解决这个难题可以将人力资源管理与企业战略相契合，进一步推动企业规划的有效性，促进人力资源的优化配置，最终实现企业的长期可持续发展。

三、人力资源管理与企业战略契合的类型

人力资源管理与企业战略契合的类型主要有:横向契合和纵向契合。1.横向契合。横向契合比较重视的是内部的契合，这种契合主要是对企业内部人力资源的培训、考核、配置等方面的协调和契合，通过对这些方面的协作和支持，不断完善人力资源管理体系，对企业人力资源管理的行为进行规划和约束，调动起企业员工的工作积极性。横向契合主要包括以下两个方面:一方面是人力资源与管理职能的内部契合;另一方面是企业战略子系统与人力资源系统的契合。在激烈的市场竞争中，企业要制定出合理的发展战略，促进自身的长期发展，因此企业要对人力资源进行合理的规划，要基于企业的发展战略对人力资源管理体系进行完善，促进人力资源管理与企业战略的有效契合。2.纵向契合。纵向契合主要是指与企业外部环境的契合，在纵向契合中企业比较关注的是人力资源管理与企业战略外部环境之间的契合，在人力资源管理与企业战略的纵向契合中，企业的文化环境是主要的纵向契合体现之一，企业的文化环境在企业的不同发展阶段会有所不同，如果发生人力资源管理与企业战略环境不相契合的现象发生，就代表企业人力资源管理不适应企业战略的要求，如果人力资源管理与企业战略环境可以有效的结合，就代表了企业拥有较为完善的文化结构，可以成为企业发展的动力，更好地实现企业的发展战略目标。

四、提高人力资源管理与企业战略契合的策略

(一)制定出科学、合理的战略发展规划

首先，企业在制定战略发展规划的时候，要借鉴一些先进的人力资源管理与企业战略契合的经验，并要对其进行分析和总结，既要符合企业未来的发展战略，也要符合市场经济发展的客观规律，建立起与企业发展战略相适应的发展规划。其次，企业的管理者也要对相关工作加强指导，要从企业的实际情况出发制定科学、合理的企业发展战略规划，为企业发展战略提供较好的服务。再次，企业在制定战略发展规划之前，要充分研究企业的发展战略，对企业人力资源管理中的问题进行整合和分析，发现当前人力资源管理中的难点和问题，然后制定出符合企业发展战略相适应的人力资源规划方案，保证企业健康稳定发展。

(二)设置科学合理的人力资源管理目标

一切行动的依据和指南是目标，要优化人力资源管理，就必须设置科学合理的人力资源管理目标，首先要将企业发展战略为基础来设置人力资源管理的目标，这样才能够制定出与企业战略相适应的人力资源管理体系;其次企业在制定人力资源管理目标的时候，要结合人力资源管理的现状，更好地发挥出人力资源管理的重要作用，引导企业向着较好的方向发展;再次企业的管理者也要重视人力资源管理工作，这样才能够促进管理人员制定出合理的人力资源管理目标。

(三)不断完善战略性的人力资源管理系统

战略性的人力资源系统是在人力资源管理与企业战略契合下形成的一种新型的系统，因此企业要不断完善战略性的人力资源管理系统，在建立人力资源系统的时候要明确哪些因素可以对企业发展战略起到影响，再对其进行分解，更有利于形成战略性的人力资源管理系统。同时在建立系统的时候要以企业发展战略为主要核心，当发现问题的时候要进行系统的分析和分解。企业在建立战略性的人力资源管理系统的过程中，要做好企业内部工作的拆解、分析的一些基础性的工作，这项工作既影响到了企业人力资源管理系统的水平，又会对企业人力资源制度、标准、规范的制定产生影响，因此企业的管理者和各个部门的负责人要重视这项工作，更需要企业内部的各个部门进行通力合作才能够建立起完善的战略性的人力资源管理系统，提高企业的核心竞争力。

(四)提高人力资源管理人员的素质

人力资源管理与企业战略契合的必备条件之一是企业人力资源管理水平的提高，因此这就要求企业人力资源管理人员有较高的素质水平，企业的人力资源管理人员必须对企业未来的发展战略有较强的分析能力，可以对企业的人力资源进行优化的配置，因此企业要从以下几点出发不断提高人力资源管理人员的素质:首先，企业人力资源的管理人员为了提高自身素质和管理能力，要在实际工作中不断地充电，并虚心地学习和借鉴先进的管理经验;其次，企业的管理者也应该允许人力资源的管理人员参与到重大经营决策当中去，并对具有建设性的意见予以肯定，这样既调动起了人力资源管理人员的积极性，又可以提高经营决策的科学性;最后，企业的管理者也应该定期地对人力资源的管理人员进行业务培训，并建立相应的激励机制、考核机制、奖罚机制，充分调动起人力资源管理人员的工作积极性。

(五)制定战略性的人力资源规划

企业战略规划是人力资源规划的基础，在制定人力资源规划的时候要充分考虑到企业的实际经营情况，要根据企业人力资源的实际情况，坚持以奋斗者为本、以人为本为主要原则，要更好地发挥出员工的优势。从上述我们可以得出人力资源管理与企业战略契合可以起到重要性的作用，因此在制定人力资源规划之前，就要充分地研究企业的发展战略，坚持以企业战略契合为主，制定出与企业发展战略相适应的人力资源规划。

五、总结

综上所述，人力资源管理与企业战略契合可以对企业起到十分重要的作用，可以促进企业长期可持续发展，在市场竞争激烈的经济环境下，企业为了提高自身的核心竞争力，就必须以企业发展战略为基础来制定人力资源管理制度，努力实现两者之间的相辅相成，这样企业才能更好地利用企业的人力资源，发挥出人力资源的价值。

参考文献:

［1］边昊.企业战略性人力资源培训计划研究［J］.湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2014(08).

企业发展战略规划范文第5篇

【关键词】 民营企业；人力资源管理；问题与对策

一、民营企业人力资源管理中存在的问题

1．缺乏科学的人力资源战略规划。人力资源战略规划在企业成立之初处于从属地位，企业在制定发展战略时，往往忽视自身的人力资源状况，不考虑企业现有的人力资源状况是否能够支撑企业的发展战略，从而造成人力资源与企业发展战略不匹配。一部分企业逐步认识到了人力资源规划对企业发展的意义，开始着手进行人力资源建设。但是大部分企业经营者担心培养的人才不能长期为其服务，不仅投入得不到回报，还有可能为竞争对手培养人才或者培养竞争对手，从而对人力资源投资慎之又慎。

2．组织结构混乱，岗位设置不科学。民营企业在成立之初，由于企业规模比较小，员工人数比较少，因此，组织结构设计比较简单，企业的经营管理活动多半建立在企业的经营者或者所有者与员工之间相互信任的基础上，企业经营管理以人为中心，而不是以岗位职责为中心，缺乏组织结构的科学设计和岗位职责的明确性。当企业发展到一定规模以后，这种做法的弊端日益显现。由于缺乏科学的岗位分析，对某个岗位所需要的素质和能力认识不到位，在选拔人才的时候标准不合理，致使招聘来的该学历人才因定位不准确而不能发挥其才能，造成人力资源的浪费。

3．缺乏健全的薪酬激励机制。薪资福利可以成为企业留住人才强有力的手段。部分民营企业没有制定出合理有效的薪资体系，致使薪资发放随意性强，新近员工与老员工之间的工资差异问题，工资是否能与时俱进的问题，技术人员、行政人员与营销人员之间的工资如何平衡等问题长期得不到解决，导致员工产生不公平感。经营者对员工的社会属性和需求的多样性缺乏认识，员工的精神需求和心理需求得不到满足，失去对企业的归属感。

4．缺乏科学有效的培训机制。主要表现在培训目标不明确，培训手段和培训方法落后。民营企业的培训多具有临时性、被动性的特点，培训没有与岗位职责相结合，没有与员工个人的职业生涯规划和工作绩效的提高相结合。多数民营企业没有专门的培训体系，培训者专业素质不高，培训资料和教材缺乏，培训手段落后，形式单一等等问题都影响了培训效果的发挥。

二、完善我国民营企业人力资源管理的对策

1．人力资源开发要与企业发展战略相匹配。战略规划是影响企业未来发展的最重要、最根本的问题，民营企业的进一步发展离不开合理的战略规划及其执行，战略规划水平的高低及执行水平关乎企业的前途和命运。人才在战略规划中扮演者重要的角色，企业必须根据自身的发展规划来进行人力资源的开发和管理，并把它作为企业发展战略的一部分来实施，企业未来朝着什么方向发展就需要什么样的人才，做好人才的培养及储备工作，为企业战略规划的实施提供保障。

2．完善组织结构，明细岗位职责。能否建立起高效的组织结构，关乎企业的成败。在进行组织结构设计时，要注意部门之间、岗位之间的工作衔接和流程顺畅。既要使各个部门、岗位之间权限分明、职责明确，又要利于合作，形成严密的结构体系。根据企业经营管理的实践检验和反馈已经建立起来的组织结构是否合理，设计是否恰当，是否有利于企业的绩效提高和长期的发展，并及时调整。要了解员工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，使人员的素质、能力与岗位职责相匹配。

3．实施人本管理，健全薪酬管理体系。良好健全的薪酬体系必须遵循公平的原则，做到同工同酬、奖优罚劣，合理拉开员工收入的差距。根据员工的职业追求和爱好设计多种激励途径，实行薪酬和激励的多样化，例如考虑核心员工持股、增加额外保险与福利、公开同样岗位的市场工资水平、改善工作环境、提供假期及娱乐活动等等。

4．完善和落实对员工的培训。首先要根据培训需求分析选择科学合理的培训内容，通过培训需求分析找出员工欠缺的知识或技术，从而决定应该进行哪些培训；其次要根据企业的具体情况选择合理的培训方式，可以聘请相关的机构和人员来为员工进行培训，或者根据员工自身和企业发展的需要，由单位组织或者员工自己报名培训机构或学校的培训班。两者各有利弊，企业可以结合自身的情况进行选择，或者将两者有机结合；最后要注意对培训效果进行评估，根据反馈信息改进培训方法和培训内容。要将培训与员工的薪酬体系、绩效考核结合，与员工的奖惩等相结合。

参考文献

[1]张德．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社，2001